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你真的了解猎头业务中的KPI吗?

猎头公司提供全流程招聘服务,是一个重度依赖顾问表现的行业。如果比较各猎头公司之间,哪家公司更加高效?在目前顾问成本差不多的情况下,唯一的指标就是顾问的产出率,即单个顾问每个月、每个季度、每年能为公司产出多少业绩。这个也是作为猎头公司老板,通过各种途径渴望去提升的。

顾问要达成业绩结果,当然需要前期的行动来推动。猎头服务做成一个单子,从接单开始至候选人到岗,一般需要2个月的时间。所以,这么长的时间,我们需要通过阶段性的KPI来及时了解顾问的状态,以及可能带来的结果。让结果变成是可以预测的,而不是随它去。

曾经有猎头顾问跟我提起,他去不同猎头公司面试的情况。他说某些公司非常看中KPI,做不到公司规定的KPI数量,甚至会被扣工资,扣奖金。也有公司平时不需要汇报KPI的情况,有结果就行,当然2个月没结果,就会有被解雇的风险。作为猎头顾问,一方面希望少一点约束,但是又害怕没有结果。经常,KPI会成为猎头顾问和老板之间争论的焦点。



各类KPI之间,存在重要的因果关系

提到KPI,我们需要先来清晰一下猎头业务中的KPI都包括哪些?整个猎头业务流程中活动有很多,基本的活动包括:谈Offer、安排客户面试、简历推荐、候选人面谈、候选人电话、拿新职位、客户会议、客户BD电话。


那这么多不同的活动,他们之间会有什么样的关系呢?我们都听说过一个叫“漏斗原理”的图,用来分析中各种活动之间的数值转换关系。比如成功完成一个推荐,通常需要完成的活动数量有(举例):

屏幕快照 2019-07-09 下午3.12.03.png

当然,对于360度的顾问,在日常活动中,还要同时兼顾BD客户,来维持有足够的进行中的岗位(如达到10至15个进行中的职位)。所以,又会有另外一套KPI的参照指标。比如要达到每月2个Offer,通常每周需要完成的活动数量有(举例):

屏幕快照 2019-07-09 下午3.12.11.png

既然KPI之间有那么密切的关系,我们就不能够孤立的通过一个的KPI来看顾问的表现,也不能搞一刀切。只有通过查看并分析前后关联的KPI,才能全面的看出一个顾问是否在轨道上,并且精准的找到潜在问题,便于及时采取预防措施。

比如“客户面试”这一项KPI活动,如果一个顾问每周的客户面试量可以达到5个以上,那他一定可以拿到每个月2个offer。如果他连续几周的客户面试量都是很低,就需要倒推回去看:


每周的简历推荐量是否达到15个以上?


推荐量如果不够,再倒推回去看两个指标:


1)手头进行中的职位是否15个以上?

2)候选人电话量是否达到50个以上?


在各类KPI中,也需要区分核心KPI和间接KPI,并且清晰它们之间的关系。上面提到的“客户面试”这一项活动,就是猎头业务中的核心KPI,是猎头业务环节中最需要关注的一项。



KPI不是终点,是猎头业务的导航仪表盘


通过上述几个案例中,KPI之间前后关系分析,我们可以想象,KPI就像汽车中的仪表盘,它们是帮助你看现况,以及分析问题的根本原因的;而不是一些用来为做而做的指标。


顾问要学会跟KPI做朋友,进行自我健康检查。团队经理也需要学会用KPI来指导团队,一针见血的指出顾问的潜在问题,提出针对性的改进行动,并及时跟进。在顾问的不同成长阶段,也应该有不同的KPI侧重点,逐步培养顾问对待KPI的正确态度。

由此可见,KPI对于维持猎头业务的稳定发展极其重要,但是统计各类KPI数量,又是一个极其耗时的事情。我有听说某猎头公司老板非常重视日常的KPI,为了获取顾问日常的活动数据,安排了至少3位业务助理来整理KPI数据,原因是他们无法从正在使用的系统中,及时准确的获取这些数据。

作为一个猎头系统,除了提供人才库管理、职位项目管理这些基本功能外,在KPI管理方面,也需要做到简单、全面、及时汇总,才称得上是一个真正的业务系统。






















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